Es tiempo de olvidar las lecciones que aprendimos de los grandes grupos de tecnología.
Durante 20 años, los gigantes de Silicon Valley y sus pares establecieron el estándar del éxito empresarial con un sencillo conjunto de estrategias: innovar con rapidez y gastar un dineral para atraer a los clientes. La velocidad, más que la perfección, y el alcance, más que las utilidades, resultaron clave para establecer posiciones dominantes que les permitieran defenderse, aplastar o comprar rivales potenciales.
Emprendedores de todas partes tomaron nota, y la idea de que aumentar el tamaño y conseguir rentabilidad sería la parte más fácil se impuso mucho más allá de las plataformas de internet en las que se originaron estas ideas.
Los inversionistas, desesperados en busca de crecimiento y rentabilidad en un contexto de tasas de interés históricamente bajas, no dudaron en dar prioridad a la promesa de crecimiento frente a las utilidades a corto plazo. Durante la pandemia, la tendencia se hizo extrema, ya que las acciones de las compañías con grandes sueños y también enormes pérdidas se dispararon hasta alturas vertiginosas.
Pero esos días terminaron. La inflación y el aumento de las tasas de interés de los bancos centrales cambiaron el cálculo financiero. Cuando los inversionistas pueden obtener rendimientos cuantificables de los depósitos bancarios y los bonos de más alta calificación, las inversiones especulativas que prometen crecimiento pierden su ventaja. Los precios de las acciones de Google, Amazon y Facebook bajaron entre 40 y 60 por ciento de un año a otro, y a sus imitadores más jóvenes les ha ido aún peor. Un índice de Goldman Sachs de compañías de tecnología no rentables registra una caída de 77 por ciento desde su máximo de febrero de 2021.
También crece la sensación de que los desafíos más importantes de nuestro tiempo —mejorar la salud, reducir las emisiones de carbono, básicamente cualquier cosa que involucre al mundo real en lugar de un producto digital— van a necesitar de un enfoque diferente.
La mayor parte de las grandes compañías de tecnología se enriquecieron con el software, que se actualiza de forma fácil y se distribuye gratis a gran escala. Este tipo de innovación en línea da mucha importancia a “fallar rápido”: sacar un producto pronto, conseguir seguidores y corregir los errores más tarde.
No ocurre lo mismo con un coche, un medicamento o incluso un nuevo sabor de carne empaquetada. Tienen que funcionar de manera correcta y cumplir las normas regulatorias desde el principio. Las instalaciones de producción y las redes de distribución no pueden crearse de la nada ni modificarse fácilmente a posteriori.
En el ámbito físico, un innovador puede ver cómo su ventaja se evapora ante la competencia de rivales con experiencia en producción y distribución. Tesla lo está descubriendo por las malas. La participación de la compañía de Elon Musk en el mercado estadunidense de vehículos eléctricos cayó por debajo de 65 por ciento desde el 79 por ciento de hace cinco años. S&P Global Mobility predice que va a disminuir por debajo de 20 por ciento en 2025, ya que otros fabricantes sacan camiones eléctricos y modelos más baratos más rápido de lo que Tesla puede construir nuevas fábricas.
El esfuerzo de Standard por competir con el negocio de paneles solares residenciales de Tesla es un buen ejemplo. Tras años de bombo y platillo, a principios de este 2020, la compañía automotriz tenía un promedio de 23 tejados solares a la semana, lo que equivale a alrededor de mil 200 instalaciones anuales.
Cuando la segunda fábrica GAF Energy de Standard abra en 2023, producirá suficientes tejas para revestir 50 mil techos al año. Estos paneles solares más baratos también las puede instalar una persona que se dedica a reparar techos convencionales con una pistola de clavos en lugar de un especialista. Aun así, aumentar el tamaño no ha resultado fácil, ni siquiera para una empresa que ya es el mayor fabricante a escala mundial de materiales para tejados.
Como gran parte del sector corporativo estadunidense, GAF se topó con la escasez de mano de obra, así que al final tuvo que volver a poner en marcha un programa de capacitación que prepara a veteranos militares, personas que salen de las cárceles y jóvenes en situación de riesgo para trabajar en el sector de los techos.
El tercer gran error que cometieron los imitadores de los grandes grupos de tecnología es dar por sentado que los clientes de primera ocasión se van a quedar. Demasiadas compañías de servicios digitales y comercio electrónico creyeron que su rápido crecimiento durante los confinamientos por la pandemia anunciaba un aumento duradero de los ingresos, en lugar de un incremento extraordinario de única ocasión que se desvaneció rápido ante la reanudación de la competencia. Algunas de las empresas de gran éxito durante la emergencia sanitaria, como Zoom Video Communications, Delivery Hero y Peloton, están volviendo a la tierra.
Tomarse el tiempo necesario para conseguir el producto adecuado suena mucho menos emocionante que “moverse rápido y romper cosas”, pero para la mayoría de las empresas, en un gran número de sectores, casi con toda seguridad es el boleto hacia un éxito más duradero.
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