Por Luis Blanco /Consultor empresas pymes y familia
Contar con gerentes, jefes, supervisores, líderes de equipo o unidades de negocios profesionales y con alta efectividad y productividad es el desafío de los tiempos que corren. Cómo formarlos o retenerlos motivándolos a la mejora continua. Todas cuestiones claves.
En la columna anterior los invitábamos a formularse tres preguntas. Las recordamos: ¿son todos sus clientes rentables?; ¿qué tipo de contactos mantiene con sus clientes, operativos, estratégicos?; ¿los aprovecha?; ¿cuántos procesos internos rediseño o adapto en los años pos-pandemia?
También hablamos algo, por ahora, del “cómo”. Por ejemplo, elaborando un PEM (Plan Estratégico de Mejoras), factible. Seguramente retomaremos más sobre el “cómo” y el “para qué” próximamente.
En la columna de este semana nos referiremos a “con quién” gestionar nuestro modelo de negocios, cual es el perfil necesario en estos tiempos “pos-pandemia”. Repasaremos algunos conceptos básicos, qué tipo de recurso humano necesitamos para conducir los procesos de reconversión, adaptación o cambio en nuestros modelos de gestión.
Adaptación y agilidad
Para empezar, las dos cualidades muy necesarias son “adaptación y agilidad”, ambas. Adaptarse a los nuevos contextos, compatibilizar texto y contexto. Agilidad para interpretar, sinergizar interáreas y resolver eventuales conflictos derivados de situaciones nuevas., capacidad para responder al cambio en el momento adecuado.
En esta oportunidad me referiré al recurso humano (en próximos envíos hablaremos de otro factor clave, la tecnología). Los modelos de negocios están siendo definitivamente atravesados por la “tecnología aplicada” a su gestión de negocios y su interconectividad. en ese momento repasaremos el “con qué”. Entonces, volviendo al “con quién”, lo primero que debemos tener es recursos humanos con las competencias básicas para la tarea asignada, dicho esto, nos centraremos hoy en “los gerentes”.
Peter Drucker define la gerencia como “la función gerencial” donde su primera función es la realización económica. Un gerente -dice- tiene que conducir personas y para poder conducirlas/liderarlas es necesario conocerlas. Y dirigir un negocio -o parte de él- mediante objetivos. En realidad, mediante una multiplicidad de objetivos. Sus tareas básicas e ineludibles son planear, organizar, integrar/liderar y medir para controlar. Quien conduce debe modificar el “status quo” y resolver los problemas. No sirven los conductores que sólo están para mantener los problemas y zafar. No aportan los que patean las cosas para adelante como corriendo una arruga con la mano.
¿Se nace o se aprende?
Una consulta bastante habitual es si gerente se nace o se aprende. Mi respuesta es contundente: ¡se aprende! No basta con un cúmulo de habilidades naturales. Dos de los pilares más importantes en management son aprender a decir más “no sé o no lo sé o lo tengo que averiguar o aprender”; el otro, aceptar el error, no defenderlo. Aceptarlo, corregirlo y si no es posible, aprender de él. En management, los “cantos de sirena”, las soluciones fáciles o la cultura del atajo te llevan inexorablemente a mediano plazo al fracaso o a perdidas inevitables, inclusive en el largo plazo a la desaparición del negocio. La competencia principal de un gerente, en mi opinión, es la capacidad de filtrar cosas. Distinguir lo importante de lo efímero. Separar lo urgente de lo necesario, distinguir lo importante de lo irrelevante. El que quiere conducir con éxito tiene que exponerse. El que quiere éxitos mediocres que no se exponga nunca. Y si no quiere cometer ningún error lo mejor es que nunca haga nada.
Tres causas habituales que producen baja productividad en gerentes, jefes o líderes de equipo son: mala o incorrecta priorización; ejecutivos en posiciones perdedoras (sin las competencias necesarias para realizar la tarea y lograr sus objetivos); y confusión entre “gestión estratégica y gestión táctica”, clave para el alineamiento estratégica de su área y la interrelación con otras áreas.
Adaptación post-pandemia
En relación con la adaptación, la crisis global que vive el mundo post-pandemia, si bien tiene grados distintos en los países, en todos es intensa y extensa, y casi nadie queda fuera de sus efectos. Toma importancia en cada actividad saber ¿cuál es el propósito? Es decir, el objetivo que se pretende conseguir. Cuál es el ánimo que nos inspira para hacer o no hacer.
Contamos con una certeza: “Lo que nos trajo hasta acá no nos va a llevar allá (el futuro)”. Un futuro que se construye desde el presente, donde resulta indispensable abrirse a la diversidad de opiniones y modos.
Los valores se reinstalan en las organizaciones con más fuerza y pasan a ser pilares que apalancan lo nuevo, el cambio o los rediseños. La gente, las empresas, los gobiernos, las organizaciones todas entienden que hay cosas insostenibles, pero en muchos casos no se tiene claro, no se sabe, cómo cambiarlas.
El objetivo se transforma claramente en “bifocal”: subsistir y construir el futuro en un contexto de nuevas realidades. Presente y futuro a la vez, competencias desde siempre pero hoy más indispensables que nunca en un gerente profesional. Definitivamente, construir escenarios en entornos cambiantes.
Debemos corrernos de la negación y construir en contextos inestables con objetivos no tan fijos. Objetivos que se mueven y reajustan todo el tiempo, que generan incertidumbre, volatilidad y ansiedad.
El desafío es detectar para cada uno de ellos “los factores claves de éxito” (FCE). Es y será indispensable contar con gerentes, jefes, lideres preparados con las competencias necesarias para cada tarea, ejecutivos con profesionalismo en la ejecución, no quedándose en el enojo o la queja ante problemas, perdidas o frustraciones temporarias, si no enfocados en resolver el problema, la situación puntual o los procesos de cambio.
Salir a la cancha
Quienes conducen en la empresa, sea cual fuese la tarea que desempeñen, deben salir a la cancha, liberar sus fortalezas y potencial. Y también las de sus organizaciones. Mostrar competencias y reconocer lo que les falta. Actuar con valentía, como una manera inteligente de responder al miedo que puede invadirnos.
Jose E. Abadi plantea una distinción entre miedo y pánico. El “miedo útil” nos permite abordar con lucidez y nos protege del pánico. Este último en cambio es una fantasía de “fin del mundo”, que nos quita dimensión y capacidad de análisis. El “miedo útil”, sostiene, es el motor de la valentía.
En sintonía, Peter Drucker se refería la planificación en general y puntualmente a los tiempos de incertidumbre. “La planificación a largo plazo no es pensar en decisiones futuras, sino en el futuro de las decisiones presentes”. En muchas ocasiones veo o interactúo con ejecutivos que toman decisiones o definen situaciones en el presente que devienen o se convertirán en problemas en el futuro, descuidando un aspecto importante de la toma de decisiones que es evaluar las consecuencias.
Vivimos en una época de aprendizaje en tiempo real, donde fundamentalmente no sólo importa “el texto” sino -y, sobre todo- “el contexto”, donde adaptación y agilidad son las claves del éxito. Para lograrlo, como sostiene Alejandro Melamed, habrá que acelerar con más frecuencia; hacer cosas que no hicimos nunca o al menos con “modos o diseños” distintos; y dejar de hacer cosas que no agregan valor.
En síntesis, crear, transformar, rediseñar, repensar “organizaciones que aprenden y desaprenden” continuamente, donde la tarea de los gerentes, los líderes o los jefes será muy importante para conseguir objetivos en nuevas realidades. Sin olvidar, como dice el pestigioso Peter Senge, que “el aprendizaje comienza con el compromiso personal “.
Siempre.#
Por Luis Blanco /Consultor empresas pymes y familia
Contar con gerentes, jefes, supervisores, líderes de equipo o unidades de negocios profesionales y con alta efectividad y productividad es el desafío de los tiempos que corren. Cómo formarlos o retenerlos motivándolos a la mejora continua. Todas cuestiones claves.
En la columna anterior los invitábamos a formularse tres preguntas. Las recordamos: ¿son todos sus clientes rentables?; ¿qué tipo de contactos mantiene con sus clientes, operativos, estratégicos?; ¿los aprovecha?; ¿cuántos procesos internos rediseño o adapto en los años pos-pandemia?
También hablamos algo, por ahora, del “cómo”. Por ejemplo, elaborando un PEM (Plan Estratégico de Mejoras), factible. Seguramente retomaremos más sobre el “cómo” y el “para qué” próximamente.
En la columna de este semana nos referiremos a “con quién” gestionar nuestro modelo de negocios, cual es el perfil necesario en estos tiempos “pos-pandemia”. Repasaremos algunos conceptos básicos, qué tipo de recurso humano necesitamos para conducir los procesos de reconversión, adaptación o cambio en nuestros modelos de gestión.
Adaptación y agilidad
Para empezar, las dos cualidades muy necesarias son “adaptación y agilidad”, ambas. Adaptarse a los nuevos contextos, compatibilizar texto y contexto. Agilidad para interpretar, sinergizar interáreas y resolver eventuales conflictos derivados de situaciones nuevas., capacidad para responder al cambio en el momento adecuado.
En esta oportunidad me referiré al recurso humano (en próximos envíos hablaremos de otro factor clave, la tecnología). Los modelos de negocios están siendo definitivamente atravesados por la “tecnología aplicada” a su gestión de negocios y su interconectividad. en ese momento repasaremos el “con qué”. Entonces, volviendo al “con quién”, lo primero que debemos tener es recursos humanos con las competencias básicas para la tarea asignada, dicho esto, nos centraremos hoy en “los gerentes”.
Peter Drucker define la gerencia como “la función gerencial” donde su primera función es la realización económica. Un gerente -dice- tiene que conducir personas y para poder conducirlas/liderarlas es necesario conocerlas. Y dirigir un negocio -o parte de él- mediante objetivos. En realidad, mediante una multiplicidad de objetivos. Sus tareas básicas e ineludibles son planear, organizar, integrar/liderar y medir para controlar. Quien conduce debe modificar el “status quo” y resolver los problemas. No sirven los conductores que sólo están para mantener los problemas y zafar. No aportan los que patean las cosas para adelante como corriendo una arruga con la mano.
¿Se nace o se aprende?
Una consulta bastante habitual es si gerente se nace o se aprende. Mi respuesta es contundente: ¡se aprende! No basta con un cúmulo de habilidades naturales. Dos de los pilares más importantes en management son aprender a decir más “no sé o no lo sé o lo tengo que averiguar o aprender”; el otro, aceptar el error, no defenderlo. Aceptarlo, corregirlo y si no es posible, aprender de él. En management, los “cantos de sirena”, las soluciones fáciles o la cultura del atajo te llevan inexorablemente a mediano plazo al fracaso o a perdidas inevitables, inclusive en el largo plazo a la desaparición del negocio. La competencia principal de un gerente, en mi opinión, es la capacidad de filtrar cosas. Distinguir lo importante de lo efímero. Separar lo urgente de lo necesario, distinguir lo importante de lo irrelevante. El que quiere conducir con éxito tiene que exponerse. El que quiere éxitos mediocres que no se exponga nunca. Y si no quiere cometer ningún error lo mejor es que nunca haga nada.
Tres causas habituales que producen baja productividad en gerentes, jefes o líderes de equipo son: mala o incorrecta priorización; ejecutivos en posiciones perdedoras (sin las competencias necesarias para realizar la tarea y lograr sus objetivos); y confusión entre “gestión estratégica y gestión táctica”, clave para el alineamiento estratégica de su área y la interrelación con otras áreas.
Adaptación post-pandemia
En relación con la adaptación, la crisis global que vive el mundo post-pandemia, si bien tiene grados distintos en los países, en todos es intensa y extensa, y casi nadie queda fuera de sus efectos. Toma importancia en cada actividad saber ¿cuál es el propósito? Es decir, el objetivo que se pretende conseguir. Cuál es el ánimo que nos inspira para hacer o no hacer.
Contamos con una certeza: “Lo que nos trajo hasta acá no nos va a llevar allá (el futuro)”. Un futuro que se construye desde el presente, donde resulta indispensable abrirse a la diversidad de opiniones y modos.
Los valores se reinstalan en las organizaciones con más fuerza y pasan a ser pilares que apalancan lo nuevo, el cambio o los rediseños. La gente, las empresas, los gobiernos, las organizaciones todas entienden que hay cosas insostenibles, pero en muchos casos no se tiene claro, no se sabe, cómo cambiarlas.
El objetivo se transforma claramente en “bifocal”: subsistir y construir el futuro en un contexto de nuevas realidades. Presente y futuro a la vez, competencias desde siempre pero hoy más indispensables que nunca en un gerente profesional. Definitivamente, construir escenarios en entornos cambiantes.
Debemos corrernos de la negación y construir en contextos inestables con objetivos no tan fijos. Objetivos que se mueven y reajustan todo el tiempo, que generan incertidumbre, volatilidad y ansiedad.
El desafío es detectar para cada uno de ellos “los factores claves de éxito” (FCE). Es y será indispensable contar con gerentes, jefes, lideres preparados con las competencias necesarias para cada tarea, ejecutivos con profesionalismo en la ejecución, no quedándose en el enojo o la queja ante problemas, perdidas o frustraciones temporarias, si no enfocados en resolver el problema, la situación puntual o los procesos de cambio.
Salir a la cancha
Quienes conducen en la empresa, sea cual fuese la tarea que desempeñen, deben salir a la cancha, liberar sus fortalezas y potencial. Y también las de sus organizaciones. Mostrar competencias y reconocer lo que les falta. Actuar con valentía, como una manera inteligente de responder al miedo que puede invadirnos.
Jose E. Abadi plantea una distinción entre miedo y pánico. El “miedo útil” nos permite abordar con lucidez y nos protege del pánico. Este último en cambio es una fantasía de “fin del mundo”, que nos quita dimensión y capacidad de análisis. El “miedo útil”, sostiene, es el motor de la valentía.
En sintonía, Peter Drucker se refería la planificación en general y puntualmente a los tiempos de incertidumbre. “La planificación a largo plazo no es pensar en decisiones futuras, sino en el futuro de las decisiones presentes”. En muchas ocasiones veo o interactúo con ejecutivos que toman decisiones o definen situaciones en el presente que devienen o se convertirán en problemas en el futuro, descuidando un aspecto importante de la toma de decisiones que es evaluar las consecuencias.
Vivimos en una época de aprendizaje en tiempo real, donde fundamentalmente no sólo importa “el texto” sino -y, sobre todo- “el contexto”, donde adaptación y agilidad son las claves del éxito. Para lograrlo, como sostiene Alejandro Melamed, habrá que acelerar con más frecuencia; hacer cosas que no hicimos nunca o al menos con “modos o diseños” distintos; y dejar de hacer cosas que no agregan valor.
En síntesis, crear, transformar, rediseñar, repensar “organizaciones que aprenden y desaprenden” continuamente, donde la tarea de los gerentes, los líderes o los jefes será muy importante para conseguir objetivos en nuevas realidades. Sin olvidar, como dice el pestigioso Peter Senge, que “el aprendizaje comienza con el compromiso personal “.
Siempre.#
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