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Pérez Mackenna: «A los grandes empresarios muchas veces les conviene que suban los impuestos»
Pérez Mackenna: «A los grandes empresarios muchas veces les conviene que suban los impuestos»
En un encuentro con alumnos de la Universidad Adolfo Ibáñez, el ejecutivo del grupo Luksic desclasifica la estrategia de negocios, porqué invierten fuera de Chile y cuándo cambió el país.
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“Hay pequeñas señales que para mí son muy, muy importantes. Cuando el Presidente Piñera, que fue mi jefe y a quien le tengo afecto, estuvo en el gobierno la primera vez, subió los impuestos. Era el primer gobierno de centroderecha desde Jorge Alessandri y sube los impuestos. Yo hubiera esperado de él la propuesta contraria. En ese minuto, el cargo de conciencia por lo que éramos y lo que habíamos logrado empezó a dominar la política y ésa fue una primera señal de alarma.
Desde el año 2012 empezamos a ver que la trayectoria que tenía Chile estaba cambiando. ¿Qué pasó el 2012? La única explicación es que en ese minuto cambió la probabilidad de que Michelle Bachelet ganara la elección.
Michelle Bachelet llegó a su segundo gobierno con un discurso totalmente distinto a aquel que usó en el primero. Yo creo que fue el trauma de perder el gobierno con Sebastián Piñera que produjo un cambio de paradigma, de moverse más hacia una cosa más protectora de las personas.
Y si se fijan, la bolsa chilena está en el mismo valor del 2012: los 5.000 puntos que tenemos en el IPSA está clavado desde esa época. Nosotros ya en esa época, en 2012, empezamos a sentir un cambio en la velocidad a la cual Chile se iba a seguir desarrollando”.
“A los empresarios, y sobre todo a los grandes empresarios, muchas veces les conviene que suban los impuestos pues a veces eso puede reducir la competencia. Lo que hay que preguntarse es si esa alza de impuestos les conviene o no a los consumidores. Hay muchos papers que hablan de eso, esto lo aprendí en Chicago… La razón es que al incumbente, el que está instalado en la industria, el peor impuesto es el competidor. Si con un impuesto más alto logro que los que estaban pensando en instalarse, se desistan y se vayan a otro mercado, voy a agarrar todos mis costos y se los voy a traspasar a los stakeholders. Lo que tiende a ocurrir es que voy a traspasar a los consumidores el mayor precio”.
“Uno de los criterios para invertir es que conozcamos la industria y el mercado. Y el negocio naviero se parece al hotelero, que conocíamos, porque habíamos tenido el Hotel Carrera, y también se parece a la tesorería (de un banco).
A todo esto, Andrónico padre había sido accionista de Sudamericana de Vapores; Óscar Hasbún, gerente general de CSAV, manejó hoteles.
¿Cómo es esto que los barcos son como hoteles? La industria naviera es de costos fijos, el costo marginal de un barco es cero. Y lo mismo ocurre con los hoteles.
Lo otro que tienen en común navieras y hoteles es que el gap de plazo es muy grande. Un barco dura 20 años o más, vale US$ 180 millones, y hay que tener 11 barcos para tener una flota, es decir, tienes US$ 2.000 millones para un servicio regular y el único parámetro conocido al momento de invertir son los contratos a largo plazo que en la industria naviera son a 18 meses. No se sabe qué viene después del mes 18 en adelante. Es decir, el riesgo es grande.
Elegimos los sectores pensando en su resiliencia. Hace muchos años alguien nos propuso la idea de entrar a una isapre, y en esa época a un ministro de la Corte Suprema le habían operado la cadera equivocada en una clínica. Nos estaban presentando la idea y yo dije: ‘¿se imaginan ustedes en una clínica ligada al grupo Luksic, a un ministro de la Corte Suprema, le operan la cadera equivocada?’. Estaríamos muy expuestos. Entonces dijimos: hay ciertos sectores que son muy interesantes, pero para nosotros pueden ser un poco más complejos”.
“La familia Luksic, por su origen minero, donde estás acostumbrado a que algunos piques dan y otros no, tiene incorporado que hay algunos negocios en que te va ir mal. Es más, si solo tienes negocios en que te va bien, probablemente lo estás haciendo mal porque estás dejando en el tarro de la basura un montón de proyectos buenos. Si uno tiene la capacidad de dejar atrás los proyectos malos rápidamente, y perseverar sólo en los proyectos con potencial o buenos, es capaz de construir un portfolio de puros proyectos buenos.
Es una preferencia muy marcada del grupo asociarse con socios extranjeros. Tiene que ver con la estrategia. Cuando uno está más disperso y en distintas industrias, trae las mejores prácticas y sobre todo, es muy receptivo al cambio tecnológico, que ocurre en cualquier lugar del planeta, en cualquier minuto. Es muy importante contar con estos actores globales”.
“Hay varias razones. En el caso de Sudamericana y Madeco, salimos porque teníamos un problema y la manera más fácil de resolverlo era a través de una fusión con un operador de clase mundial.
También se buscan socios por otras razones, como el ejemplo de CCU, que se produjo por el anuncio de la llegada de Quilmes a Chile, que en esa época era de la familia Bemberg. Nosotros dijimos: ‘Bueno, la mejor defensa es el ataque… Si estamos replegados en el área chica, cabeceando los centros, en algún minuto nos van a enchufar un gol. Entonces, tenemos que distraerlos’, y nos instalamos en Argentina, les devolvimos la mano.
En Enex, fue para complementar nuestro portafolio en un país que teníamos muy subrepresentado, que era Estados Unidos. Yo siempre he pensado que Estados Unidos está pasando por un gran momento en lo económico vis a vis el resto del mundo, y ahí fue una cosa más racional y selectiva.
También teníamos la percepción de que el mercado y la política nos percibía como ya muy grandes. Y en Chile eso no es tan tan bueno hoy, y ni en esa época tampoco”.
“Patricio Jottar (gerente general de CCU) fue alumno mío en la universidad y después fue mi ayudante. Y cuando me tocó cambiar desde gerente (de CCU) a gerente del holding (Quiñenco), lo invité a que me fuera a reemplazar. Me costó convencerlo, pero finalmente se vino.
Patricio es una persona súper estructurada, muy buena para convertir en realidad lo que dice el manual de la estrategia, para llevar los acuerdos del directorio, de la gerencia, de las actas, hasta el último rincón de la organización. Yo soy receptivo a las ideas, soy más caótico, pero Pato es quien es capaz de conseguir a través de procesos que la organización haga lo que está en el papel. Yo venía del mundo de la banca de inversiones, donde estamos tratando de seducir a los clientes todos los días con ideas nuevas. Él venía de manejar fondos mutuos de Citicorp y luego en el Banco Santander, con un presupuesto, él tenía que mantener el auto en movimiento a través de los procesos. La combinación es muy buena: él hace la pega, yo me dedico a buscar las ideas”.
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