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El León de El Español Publicaciones S.A.
“Estar preparado para el futuro significa aumentar las capacidades relevantes para la competencia futura”. Esta es una de las inspiradoras ideas que podemos extraer de un reciente artículo publicado en HBR de Howard Yu, Jialu Shan, Angelo Boutalikakis, Laurence Tempel y Zuriati Balian. Desde la escuela de negocios IMD, los autores han realizado un análisis exhaustivo de 86 empresas líderes de cuatro grandes sectores (financiero, moda, tecnología, automoción) utilizando una metodología que mide el nivel de preparación de una empresa para el futuro en función de siete factores ponderados.
Los dos primeros indicadores miden los fundamentos financieros del negocio de una empresa incluidos el efectivo y las deudas, ya que invertir en el futuro requiere un flujo de efectivo saludable. El tercer indicador mide las perspectivas de crecimiento de una empresa, observando las expectativas de los inversores y la intensidad de la inversión de una empresa en nuevas aventuras emprendedoras. El cuarto indicador mide el nivel de diversidad en la junta directiva, ya que los equipos ejecutivos necesitan ver más allá de sus operaciones diarias. Para ello se analizan aspectos como el género y la nacionalidad, así como los antecedentes en la industria de los principales líderes de una empresa.
El quinto indicador analiza la productividad de una empresa mediante medidas como, por ejemplo, los ingresos operativos por empleado. Los dos últimos indicadores están relacionados con la I+D+i y miden aspectos relacionados con la trayectoria de los lanzamientos de nuevos productos, apertura a nuevas ideas y primeros resultados de la innovación.
Los autores han clasificado los hallazgos más relevantes en cuatro percepciones sectoriales y cuatro comportamientos universales. Las recomendaciones sectoriales incluyen, en primer lugar, evitar el juego de suma cero con disruptores. En la teoría de juegos no cooperativos, un juego de suma cero describe una situación en la que la ganancia o pérdida de un participante se equilibra con exactitud con las pérdidas o ganancias de los otros participantes.
En segundo lugar, debemos tener en cuenta que, cuando todos se digitalizan, la profundización puede marcar la diferencia. Una empresa debe digitalizar toda su cadena de suministro, así como automatizar todo el seguimiento y la coordinación con socios externos. En tercer lugar, si operamos en un sector de alta velocidad, debemos considerar la opción de diversificación de forma rápida. Por ejemplo, las empresas de tecnología de primer nivel no solo invierten en nuevas tecnologías, sino que están dispuestas a adquirir nuevas capacidades y adentrarse en lo desconocido. En cuarto lugar, se recomienda la estrategia de integración vertical con el ejemplo de Tesla que ha sido capaz de integrar aspectos del ecosistema automotor que tradicionalmente habían tenido un rendimiento inferior.
Los comportamientos universales incluyen, en primer lugar, la necesidad de mayor velocidad tanto en la exploración como la explotación de la innovación. Las empresas deben mantener una parte sustancial de las actividades dedicadas a explorar lo nuevo, incluso cuando las evidencias iniciales no sean claras. También debe haber un compromiso claro para asumir decisiones difíciles guiado por una visión de futuro.
En segundo lugar, se recomienda ser muy agresivo en el aprendizaje y estar abierto a la experimentación. Si se requiere pivotar un modelo de negocio, se pivota y según las posibilidades debe haber un compromiso por una búsqueda de la escalabilidad. En tercer lugar, las empresas deben ser muy ágiles evitando que elementos relacionados con la estructura organizativa y el comportamiento organizacional, como la burocracia o los silos funcionales, ralenticen su evolución. En cuarto lugar, es fundamental complementar la preocupación por los negocios del presente con una fuerte preparación para los negocios del futuro. El temor a perder a corto plazo es muy real, pero la amenaza de perder relevancia en el futuro también es crítica.
En conclusión, las empresas deben ser cada vez más ambidiestras trabajando al mismo tiempo el ciclo operacional y el ciclo innovador. El primero se ocupa del negocio actual con procedimientos y procesos y el segundo de los negocios del futuro. En la actualidad, la mayoría de las empresas no saben manejar bien la ambidestreza, lo que perjudica su rendimiento. Son muchos los motivos que provocan este efecto, tales como el cortoplacismo, la aversión al riesgo, la falta de creatividad, los silos funcionales o la falta de tiempo para experimentar. Por medio de la innovación es posible alcanzar y sobre todo mantener un nivel óptimo de ambidestreza en la empresa.
*** Paco Bree es profesor de Deusto Business School.
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