La semana pasada se concretó una nueva alianza en el mercado aerocomercial latinoamericano, con la alianza de Avianca y la low cost Viva Air, quienes pasarán a formar parte del holding Avianca Group International Limited y unificarán derechos económicos.
La entidad recién creada Avianca y Viva Air dominará más del 65% del mercado doméstico en Colombia y se espera que traiga importantes sinergias que le permitan reducir costos mientras optimiza su desempeño, márgenes y rentabilidad.
Esta transacción permitirá a Avianca optimizar la oferta de asientos, la flota y los factores de ocupación que la aerolínea necesita tanto a nivel nacional como internacional, especialmente, porque los precios del combustible para aviones continuaron disparándose en abril y se espera que se mantengan altos por lo menos en 2022.
Igualmente, esta unión permitirá a las aerolíneas ganar participación de mercado, acceder a una mayor base de clientes, explotar ahorros y economías de escala sobre las bases de costo existente. En el caso de Avianca también esta expandirá inorgánicamente su programa de viajero frecuente y ofertas de membresía. Además, le ayudaría a acceder a nuevos slots, ya que planea expandir sus operaciones después de un par de años difíciles reestructurando costos y capacidad entre otros.
Adicionalmente, la nueva entidad permitirá a la aerolínea de origen colombiano beneficiarse de nuevas conexiones de pasajeros, la oportunidad de tener éxito en mercados/ciudades de las que ya había salido (por ejemplo, mercado nacional en Perú), y también fortalecer su posición en el mercado para competir frente a LATAM Airlines y otras aerolíneas de la región.
Asimismo, le ayudaría a mejorar su poder de negociación y control de la cadena de suministro, reduciendo aún más los costos así como diversificar su cartera de productos y servicios mientras busca optimizar el valor de sus accionistas, entre otros.
Sin embargo, existen desafíos importantes cuando dos modelos comerciales y formas de hacer negocios muy diferentes –como los de ambas compañías– deciden trabajar juntos. El principal desafío podría ser la integración cultural, que será fundamental para una transacción exitosa. Cuando las empresas tienen culturas y estilos de gestión distintos, la toma de decisiones puede desacelerarse y pueden surgir conflictos sobre todo cuando se piensa trabajar con las dos marcas. Entonces, ¿podrán Avianca y Viva Air operar bajo marcas separadas? Si ambas culturas no se integran con éxito, las brechas en la comunicación pueden afectar negativamente el desempeño de la nueva entidad y sus empleados y con ello derivar en pérdidas de oportunidades, rentabilidad, productividad y reducción de costos.
Esta transacción permitirá a Avianca competir contra otros actores con una estructura de costos más comparable y manteniendo el negocio central de mayor rendimiento o sus rutas internacionales, donde puede sacar un premium de ingresos especialmente si mantienen un control estricto en la oferta de asientos. Sin embargo, Avianca debe considerar si dos marcas separadas podrían lograr economías de escala al 100% y si pueden operar un modelo de gestión dual y coordinado de manera eficiente. En la industria vemos a Copa Airlines que opera Wingo y WestJet que opera Swoop, aunque estas son aerolíneas de bajo costo creadas por la casa matriz para competir más efectivamente con otras low cost.
Para aprovechar al máximo y lograr economías de escala de alto rendimiento, es posible que la entidad recién formada deba pasar al siguiente nivel (una adquisición) en una fase 2. Si ese es el caso, será necesaria la integración operacional. Entonces, los horarios de llegada y salida, la flota, la red, la coordinación de recursos y la integración de los sistemas de IT deben ser alineados. Además, deben llevarse a cabo negociaciones de contratos laborales, sindicatos y antigüedad de pilotos entre otros.
No obstante, el tiempo que puede llevar integrar operaciones, sacar rendimiento de las rutas y obtener la autorización regulatoria serán claves para el éxito de esta alianza. En mi opinión, esto podría llevar de 18 a 36 meses.
Además, se deben buscar mejoras en la productividad de las tripulaciones de vuelo incluidos patrones de trabajo flexibles, estructuras de gestión más eficientes y el cambio de costos fijos a una base más flexible y variable. Igualmente, la estrategia de ingresos complementarios debe expandirse al menos a un 33% (ingresos no relacionados con tarifas) frente a un 67% (ingresos de tarifas) y deben buscarse nuevas verticales de ingresos más allá de los viajes.
Del mismo modo, Avianca necesita investigar si un producto de cabina económica premium es rentable, y si es conveniente aumentar la capacidad de asientos en su flota de aviones de un solo pasillo, con la finalidad de reducir aún más sus costos y optimizar ingresos.
Tal como está hoy, una entidad exitosa Avianca-Viva Air debe apuntar a una reducción de CASK de al menos 25%. Sin embargo, el costo realizable inicial puede caer por debajo del 20% si dos marcas separadas trabajan bajo un mismo holding de manera semicoordinada. Sin embargo, una integración/adquisición exitosa debería lograr una reducción de CASK del 35% al 40% en función de una serie de suposiciones realizadas.
Conclusión
A medida que la industria del transporte aéreo continúa navegando hacia la recuperación de la demanda y la oferta de asientos después de un par de años desafiantes, debemos esperar nuevos modelos comerciales y asociaciones en nuestra región.
En América Latina, podríamos observar nuevas sociedades y oportunidades comerciales en México, Brasil y Argentina en los próximos 12 meses. Del mismo modo, y si la recién creada entidad Avianca-Viva Air pasa al siguiente nivel, podemos esperar que LATAM Airlines busque nuevas sociedades y asociaciones.
Además, los mercados de menor tamaño como Ecuador (en comparación con sus pares de la región) podrían estar listos para una redistribución de jugadores.
Si bien hoy existe una abundancia de modelos comerciales a nivel internacional, desde colaboraciones de empresas (Avianca-Viva Air) e integración y adquisición de marcas (acuerdo propuesto JetBlue-Spirit Airlines) hasta lanzar una subsidiaria de bajo costo operada dentro del holding (Copa-Wingo, WestJet-Swoop, etc.), podría considerarse también otro modelo en América Latina y en el mundo.
Este nuevo modelo podría incluir a un “socio” de menor costo que podría alimentar el tráfico nacional de un operador internacional de servicio completo como Avianca a un costo menor que ella misma no sería capaz de producir por sí misma. A través de este nuevo modelo, la aerolínea de servicio completo se enfocaría en el tráfico premium y de mayor rendimiento (o internacional) mientras optimiza sus factores de ocupación en estos vuelos de mayor distancia. Además, podría dejar de operar mercados domésticos poco rentables o marginalmente rentables.
Hasta el momento, se ha debatido sobre este nuevo modelo en Europa, pero las aerolíneas de servicio completo que operan en mercados domésticos grandes, desarrollados y altamente competitivos, como Colombia, han rechazado hasta ahora la idea. La pregunta es: ¿podría haber sido este modelo una mejor opción para la recientemente creada entidad entre Avianca-Viva Air? Por ahora, pienso es una buena pregunta…
La estrategia a 2023 del pacto mundial de la ONU invita a las empresas a ser parte de la implementación de los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS). Esta invitación a la sostenibilidad se basa en las temáticas y metas definidas en los ODS, pero también se realiza bajo la primicia de que la sostenibilidad busca que el desarrollo social, medioambiental y económico sean igual de prioritarios para el desarrollo. Al analizar la estrategia propuesta y su aplicación al interior de nuestras empresas, nos encontramos con 10 principios distribuidos en cuatro áreas fundamentales para la sostenibilidad: derechos humanos, relaciones laborales, medioambiente y anticorrupción. Sin embargo, a pesar de que estos principios y sus áreas están enlazadas directamente a los ODS y sus metas, no es sencillo llevarlos a una estrategia empresarial de sostenibilidad de largo plazo. Entonces, ¿cómo nos hacemos parte de este movimiento global hacia la sostenibilidad con una estrategia concreta al interior de nuestras empresas?
Lo primero que debemos entender es que la estrategia del pacto mundial es una invitación a asumir un compromiso de liderazgo para fomentar y pavimentar el camino de la sostenibilidad a través del cumplimiento de los ODS. Este liderazgo requiere de un componente interno, que debe fomentar las iniciativas de sostenibilidad al interior de las empresas, y un componente externo, que permita permear e impactar la cadena de valor de mi empresa. El componente interno nos insta a ser capaces de crear un ecosistema que permita que las iniciativas de sostenibilidad se vayan creando y desarrollando en nuestra empresa. Mientras que el componente externo nos invita a entender dónde y cómo estamos impactando las redes locales, la cadena de valor y el sistema en el que nos encontramos insertos. Si nos enfocamos en el componente externo, nuestro punto de partida debe ser la cadena de valor del negocio en el cual participamos, ya que este es el campo de acción donde mejor conocemos a los actores y sus necesidades. Además, si logramos entender nuestra cadena de valor y el sistema local en el cual está inserta nuestra empresa, identificar los impactos directos e indirectos sobre los diferentes actores se vuelve más sencillo e intuitivo.
El paso siguiente es tomar las metas de los ODS para identificar donde realmente podemos impactar y aportar a través del desarrollo de nuestra actividad económica. Aquí, la recomendación es elegir pocas metas, pero concretas, ya que con esto enfocaremos nuestros esfuerzos en resultados y actores concretos. Además, es importante definir cómo mediremos y reportaremos nuestro impacto, ya que esto nos permitirá establecer una línea base para entender dónde estamos y cómo podemos seguir recorriendo el camino hacia la sostenibilidad en el largo plazo.
Como última sugerencia para recorrer el camino de la sostenibilidad, les recomendamos siempre mantener una mirada autocrítica que les permita revisar y revisar las inconsistencias que puedan existir en sus políticas, procesos y/o productos. Ya que es muy probable que las inconsistencias existan y vayan mutando a medida que recorren el camino a la sostenibilidad. Sin embargo, estas inconsistencias no deben ser vistas como obstáculos infranqueables, sino como oportunidades para repensar nuestros negocios con el fin de lograr una congruencia real entre la sostenibilidad a largo plazo y nuestra actividad productiva. Por lo que nuestra misión es trabajar para que nuestro modelo de negocios sea compatible con la sostenibilidad, donde el mayor reto está en como adaptar o rediseñar nuestros negocios aprovechando las oportunidades que nos brinda la sostenibilidad.
La sostenibilidad no es un hito que se cumple una vez, sino que es un camino que se recorre, por lo que, al definir una estrategia de sostenibilidad debemos enfocarnos en el área de acción de nuestro negocio, entendiendo nuestros impactos dentro del sistema local donde nos insertamos. Siempre planteando metas y objetivos a corto plazo que nos ayuden a atacar y superar nuestras inconsistencias para pavimentar el camino a ser sostenibles en el largo plazo.
En Latinoamérica hay 32 unicornios y el ecosistema de empresas tecnológicas de la región, del que forman parte, ha creado valor por US$ 221 mil millones, según el informe de agosto de 2021 de KPMG. En Chile, las fintech -startups que generan innovación en la industria financiera con tecnología ágil y flexible-, pasaron de 112 en julio de 2019 a 179 en marzo de 2021, lo que representa un alza de un 60% de startups. Para estas nuevas empresas no solo los indicadores financieros son importantes, sino que también la forma en que impactan en la sociedad y el medioambiente.
Hace unas décadas el mundo comenzó a presenciar el fuerte boom de las empresas de tecnología, que hoy tiene a compañías como Amazon, Google, Tesla, Meta y Apple, entre otras, como las más relevantes a nivel global. En Latinoamérica también tenemos casos, como el de Mercado Libre, fundado a fines de los noventa. Sin embargo, a partir de 2010 comenzó una nueva oleada de empresas tecnológicas, que anualmente va sumando más unicornios al ecosistema regional.
Hay otro fenómeno más interesante aún de esta segunda oleada. Se trata de la prioridad que otorgan estas startups al impacto que provocan en su entorno. Atrás quedó la mirada centrada solo en la rentabilidad de sus propietarios y accionistas, para dar paso a un enfoque centrado en el cambio positivo y medible que genera el negocio en la sociedad.
El foco en el impacto, que va más allá de la sostenibilidad, ha significado un cambio radical en cómo se paran hoy las empresas frente a la sociedad: el objetivo no es sólo ser la mejor empresa del mundo, sino la mejor empresa para el mundo (tal como propone Sistema B).
El impacto se sustenta sobre dos pilares: la tecnología y el propósito. La combinación de ambos es lo que permite a este nuevo grupo de startups ser escalables y así mover la aguja para generar un impacto social.
Este cambio ha significado la irrupción de nuevas posiciones dentro de las empresas y a futuro podría ser habitual ver, en Latinoamérica y Chile, cargos como Chief Impact Officer (CIO) y Chief Purpose Officer (CPO) que se dediquen a sistematizar y medir el impacto que generan sus organizaciones.
La misión de los CIO consiste en alinear a toda la organización tras el impacto positivo que se quiere impulsar y definir las estrategias necesarias para alcanzarlo. Luego viene la etapa de la medición y comunicación de los logros obtenidos y de los desafíos a enfrentar.
En Chile hemos visto el impacto que generan las empresas tecnológicas. Empresas como NotCo, que busca reinventar la industria alimentaria en base a plantas, y Betterfly, solución online de seguros y promoción de buenos hábitos para trabajadores, ya son parte del selecto grupo de unicornios que -habiendo alineado sus negocios con la tecnología y un propósito claro para generar impacto- han logrado el reconocimiento de los inversionistas a nivel mundial.
A esto se suman plataformas que permiten que cualquier persona pueda invertir en los mercados internacionales desde poco más de US$1, como Fintual, nuevas fuentes de financiamiento para pymes a tasas mucho menores que las de la industria tradicional, como Cumplo, y la facilitación de envíos de remesas al extranjero sin la necesidad de trámites, como Global 66, son solo algunos de los servicios que están prestando las nuevas compañías que buscan impactar en la sociedad.
La rentabilidad de las empresas es clave para su crecimiento en el largo plazo, pero las startups de la región también han demostrado que la tecnología y un propósito alineado al modelo de negocios son cruciales para obtener un impacto positivo. Estas son las características que están convocando las miradas de los inversionistas donde las iniciativas que van más allá de su foco comercial y que buscan crear un impacto ambiental y social positivo, son las nuevas estrellas del ecosistema tecnológico latinoamericano.
